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Renault-Nissan, un rare exemple de mariage réussi

Constructeurs

L'alliance avec Nissan, forgée par le PDG de Renault Carlos Ghosn qui a été interpellé lundi pour des malversations présumées, constitue l'un des rares exemples de mariage réussi dans une industrie automobile plutôt marquée par des divorces retentissants.

"On sait que les alliances dans l'industrie automobile sont très compliquées à réaliser. Il y a plus d'exemples d'échecs que de réussites", constate Flavien Neuvy, directeur de l'Observatoire Cetelem. "L'automobile est un monde d'ingénieurs avec des cultures très fortes et les mariages y sont encore plus difficiles entre pays différents".

Cela rend d'autant plus "extraordinaire" la performance de Renault-Nissan, estime Jean-Louis Loubet, professeur d'histoire à l'université d'Evry, en région parisienne.

L'alliance, scellée en 1999 par une prise de participation de Renault chez son partenaire japonais, alors au bord de la faillite, s'est hissée l'an dernier au premier rang mondial, avec 10,6 millions de véhicules vendus, devant Volkswagen et Toyota. Le groupe a su intégrer les constructeurs roumain Dacia et russe Avtovaz (Lada) rachetés par le Français, avant de s'élargir en 2016 à Mitsubishi, via une prise de participation de Nissan.

Pour M. Loubet, cette réussite s'explique par l'attitude des dirigeants de Renault qui ont mis en place un rapport égalitaire entre Français et Japonais.

Après la signature de l'accord en 1999, "Renault devient premier actionnaire de Nissan. Il y a donc un dominant et un dominé dans les textes, mais dans la pratique, il n'y en a pas".

Le patron de l'époque, Louis Schweitzer, est marqué par l'échec retentissant du projet de mariage avec Volvo, abandonné en 1993. A l'époque, les dirigeants français sont perçus comme arrogants par le constructeur suédois et le rapprochement, qui avait du sens sur le papier, échoue "pour des raisons avant tout humaines", souligne l'historien.

Cet échec pose les bases du succès à venir avec Carlos Ghosn, alors numéro deux de Renault, polyglotte au profil international, envoyé au Japon pour diriger le redressement de Nissan.

- Abus de pouvoir -

"L'échec par excellence, c'est Daimler-Chrysler", annoncée en grande pompe en 1998 comme la fusion du siècle et conclue par un divorce douloureux neuf ans plus tard, estime Tommaso Pardi, directeur adjoint du Groupe d'étude et de recherche permanent sur l'industrie et les salariés de l'automobile (Gerpisa). Le constructeur allemand Daimler y aura investi des milliards d'euros en pure perte.

Sûr de sa force, "Daimler réorganise Chrysler à partir du postulat que ses ingénieurs ont raison sur tous les sujets et détruit ainsi la spécificité de cette marque américaine qui ne peut devenir allemande", explique M. Pardi.

Il cite aussi l'échec de l'intégration de Lancia et d'Alfa Romeo au sein du groupe Fiat. "Au lieu de garder l'identité +premium+ de ces marques, Fiat les a intégrées totalement dans ses processus de production, assemblant des modèles qui se ressemblaient beaucoup".

Les exemples de fiasco sont nombreux: General Motors et Fiat qui divorcent en 2005, Daimler-Chrysler qui se sépare de Mitsubishi la même année, Volkswagen qui constate l'échec de son alliance avec Suzuki en 2015, mais aussi Ford-Volvo, Rover-Honda, GM-Saab...

Le problème, selon lui, est souvent l'abus de pouvoir du plus fort. "On parle d'alliance, mais la plupart du temps c'est un plus gros qui rachète un plus petit, ou un groupe qui se porte bien qui rachète un concurrent qui se porte mal, établissant toujours un rapport de force".

"Le plus gros a toujours tendance à vouloir imposer au plus petit sa manière de fonctionner, de concevoir les produits... et au final détruit la valeur de l'entreprise rachetée: des spécificités se perdent, des compétences s'en vont", estime l'expert.

"Renault n'a justement pas imposé ça à Nissan. Il ne l'a pas intégré, n'a pas mis des Français à la tête de l'ingénierie japonaise", créant progressivement des plateformes communes, partageant des usines, réalisant des économies sur les achats, tout en laissant les entreprises coexister avec leur culture propre.

"Un des enjeux récents était de s'intégrer davantage" pour rendre plus visible aux analystes et aux actionnaires les bénéfices de l'alliance, poursuit cet expert. L'affaire Ghosn, qui semble révéler des frustrations au Japon, montre, selon lui, que "le fait d'aller plus loin était peut-être plus compliqué qu'on l'avait pensé".

aro/tq/az

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